Erfolgreicher Trend?

WFG-Wirtschaftskolumne: Agilität – Viel mehr als nur ein Modewort

Kolumnist: Julian Schneider, Geschäftsführer der Wirtschaftsförderungsgesellschaft mbH

Flache Hierarchien, Kundenzentrierung, eine offene Fehlerkultur oder die Selbstorganisation von Teams – In der Wirtschaftswelt entstehen stetig neue Trends. Manche davon erweisen sich als strukturelle „Game Changer“, andere wiederum verschwinden schneller von der Bildfläche, als sie erschienen sind. Agilität ist einer dieser Trends, der seinen Erfolg heute schon mehrfach unter Beweis gestellt hat.

Immer mehr Unternehmen arbeiten agil, wie spannende Beispiele aus der Praxis zeigen:

Die ING-Diba wirbt mit dem Slogan „die Bank auf Speed“ und meint damit keine synthetischen Amphetamine. Die Direktbank hat mit dem „One Agile Way of Working“ selbst einen agilen Kodex formuliert, bei dem kein Stein mehr auf dem anderen bleibt. Ein essenzieller Bestandteil ist beispielsweise die hohe Autonomie der Mitarbeitenden der ING-Diba.
Der Medizintechnik- und Gesundheitskonzern Fresenius nutzt agile Methoden, um Veränderungen im Unternehmen nachhaltig zu etablieren.
Der Sportartikelhersteller Adidas flexibilisiert seine Unternehmensstrukturen und setzt auf flachere Hierarchien und eine höhere Kundenzentrierung.
Die Deutsche Bahn legt beim Projekt „Zukunft Bahn“ großen Wert auf die Selbstorganisation der Teams, etwa beim Personalmanagement. Die Teammitglieder bestimmen z.B. selbst die eigenen Abteilungsleiter.
Diese und viele weitere Beispiele zeigen, dass Agilität sowohl bei jungen Startups als auch etablierten Konzernen auf fruchtbaren Boden stößt.

Doch was verbirgt sich genau hinter all diesen agilen Ansätze? Worin liegt der Zauber der Agilität?
Das Konzept der Agilität ist schon über sechzig Jahre alt. In den 50er Jahren formulierte der amerikanische Soziologe Talcott Parsons erste Ansatzpunkte eines agilen Arbeitens: Anpassungsfähigkeit, Zielfokussierung, Zusammenhalt der Organisationssysteme und Strukturaufbau bzw. -wandel.
Organisationen galten als agil, wenn sie nach diesen Voraussetzungen dachten und arbeiteten. Im Laufe der Jahre ergaben sich kontinuierliche Weiterentwicklungen im Bereich der Agilität.

Ein entscheidender Meilenstein des heutigen agilen Verständnisses wurde 2001 im Kontext der Softwareentwicklung erreicht. In diesem Jahr revolutionierte eine moderne Gruppe von Informatikern die Art und Weise, wie Software entwickelt werden sollte. Zuvor galt die sogenannte Wasserfall-Methode als State-of-the-Art. Bei der Wasserfallmethode folgt ein Schritt auf den nächsten – es bildet sich eine sukzessive Abfolge entlang einer linearen und starren Planung. Rückgekoppelte Schleifen werden bei diesem Modell vermieden wie das Weihwasser vom Teufel. Planung, Test, Implementierung, Wartung – der Ablauf ist klar strukturiert. Als Bibel allen Handelns gilt das Lastenheft, das jeden Schritt schriftlich vorgibt. Bis heute wird in einem Teil der Unternehmen das Wasserfall-Modell gelebt.

Doch im erwähnten Jahr 2001 fand eine Trendwende statt. Die oben genannte Gruppe von Softwareentwicklern stellte das agile Manifest auf, wodurch die agile Programmierung mit neuen Prinzipien und Werten zum Leben erweckt wurde. Die Softwareentwickler definierten im agilen Manifest vier Werte (z. B.: „Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans“) und zwölf Prinzipien (z. B. „In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.“). Sämtliche Prinzipien und Werte lassen sich unter https://agilemanifesto.org/  nachlesen.

Hinter Agilität verbirgt sich also ein Arbeitsverständnis mit neuen Prinzipien, Werten und Kompetenzen. Agilität bedeutet gelebte Anpassungsfähigkeit an die Herausforderungen einer zunehmend komplexeren Arbeitswelt. Agilität bedeutet höhere Freiheitsgrade und eine höhere Eigenverantwortung der Mitarbeitenden. Eine gelebte Feedbackkultur ist ein wesentlicher Bestandteil, um der Belegschaft Sicherheit zu geben und eigene Arbeitsergebnisse zu optimieren. Agiles Arbeiten bedeutet regelmäßige Retroperspektiven und Feedback-Schleifen einzubauen.

Die Kommunikationsstruktur in der Organisation erfährt ebenfalls ein Update. Tägliche Kurzbesprechungen im zeitlichen Rahmen von ca. fünfzehn Minuten ersetzen wöchentliche Sitzungen, die mehrere Stunden in Anspruch nehmen. Agilität fördert die Effizienz und Disziplin innerhalb der Meeting-Kultur.

Auch Tools und Technologien ändern sich. Zur Agilität zählt eine konsequente Ausrichtung am Kunden. Ideen und Projekte werden von hinten aufgezäumt. Der Kunde wird häufig auch in den Entwicklungsprozess von Produkten und Dienstleistungen einbezogen.

Mit einer gelebten Agilität bieten sich unzählige Vorteile:

Höhere Produktivität, höhere Mitarbeitermotivation aufgrund höherer Freiheits- bzw. Verantwortungsbereiche, abteilungsübergreifende Synergieeffekte, zufriedenere Kunden und vieles mehr!

Beim gesamten Konzept der Agilität ist es wichtig, die eigene Belegschaft nicht zu überfordern, sondern Teilaspekte der Agilität stufenweise in die Organisation zu integrieren. Es wäre fatal, die bestehende Aufbau- und Ablauforganisation von heute auf morgen in eine agile Organisation überführen zu wollen.

Es geht vielmehr darum, sich mit Agilität zu beschäftigen und einzelne Bausteine zu erproben:

Ein erstes agiles Element könnte darin liegen, den Kompetenz- und Entscheidungsbereich eines einzelnen Mitarbeitenden stufenweise zu erweitern. Ein anderes Beispiel könnte die Einführung eines virtuellen Aufgaben-Boards sein, anhand dem sich die Teams organisieren. Die schrittweise Anwendung agiler Elemente ist der Schlüssel zum Erfolg. Organisationen finden auf diese Art den eigenen Weg, um Mehrwerte für die eigene, agile Organisation zu erzielen.

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